（二）兩個管理方法：行動學(xué)習(xí)和精益管理

1、行動學(xué)習(xí)——“思想的革命”

華潤燃?xì)饨^大部分成員企業(yè)在和華潤合資前，是公用事業(yè)單位。攻心為上，文化先行，加快華潤文化的融合，改變員工尤其是經(jīng)理人傳統(tǒng)的管理理念和思維方式，是我們必須解決的首要課題。為此，在集團(tuán)的指導(dǎo)下，我們在2005年就開始引入行動學(xué)習(xí)，運(yùn)用行動學(xué)習(xí)的工具和方法宣貫華潤文化。2007年，華潤燃?xì)庠患瘓F(tuán)評為行動學(xué)習(xí)最佳實踐單位。

什么是行動學(xué)習(xí)？行動學(xué)習(xí)是一個團(tuán)隊或一個組織共同解決企業(yè)最重要、最緊迫問題的過程和方法，強(qiáng)調(diào)在學(xué)中做、做中學(xué)，學(xué)習(xí)和行動并重。我認(rèn)為，行動學(xué)習(xí)的工具和方法對改變組織和個人的心智模式很有益處，可以喻之為“思想的革命”。比如，“頭腦風(fēng)暴”、“團(tuán)隊列名”等結(jié)構(gòu)化、強(qiáng)制性的思維工具鼓勵大家暢所欲言、講真話、講實話，可以“亂放炮”，充分表達(dá)自己的意見，提倡不質(zhì)疑、不打斷，著力營造一種“沒大沒小”、“沒上沒下”、寬松平等的氛圍。這種討論問題的方法既對改變我們一些經(jīng)理人“一言堂”、聽不進(jìn)不同意見的作風(fēng)大有裨益，又生動詮釋了華潤簡單、坦誠、陽光的組織氛圍。我們寧要堅持原則的磕磕碰碰，不要沒有原則的一團(tuán)和氣;再如，“六頂思考帽”則啟發(fā)我們要跳出原有的認(rèn)知模式和心理框架，打破傳統(tǒng)思維定勢，善于運(yùn)用平行思維，多角度分析問題。

實踐證明，通過開展行動學(xué)習(xí)，在潛移默化、潤物無聲中傳播了華潤文化，不僅加快了華潤文化的融合，而且有效提升了華潤燃?xì)獾慕M織能力，幫助各企業(yè)解決經(jīng)營管理中的實際問題，提升企業(yè)效益。無錫公司2006年大幅降低了供銷差和工程造價，在一年時間里就從虧損5000萬元變?yōu)橛?000萬元，其中行動學(xué)習(xí)發(fā)揮了很大的推動作用。

目前，我們已在近100家成員企業(yè)開展了行動學(xué)習(xí)，總結(jié)了一套成熟的組織、宣貫、跟進(jìn)等推動行動學(xué)習(xí)落地的體系，并培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的催化師隊伍。我們必須持之以恒地用好行動學(xué)習(xí)這個工具，使之成為經(jīng)理人的一種思維方式和行為習(xí)慣。

2、精益管理——“行動的革命”

從2011年起，華潤燃?xì)忾_始從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)型，如何提升管理水平、實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型是我們面臨的又一重要課題。必須看到，我們的管理還比較粗放，改善提升的空間還非常大。推行精益管理對促進(jìn)華潤燃?xì)鈶?zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)化管理流程，消除浪費(fèi)及不增值行為，建立高效的管理機(jī)制，有著十分重要的意義。

精益管理是一套科學(xué)系統(tǒng)的方法論。強(qiáng)調(diào)每一個人的參與，通過一點一滴的改善，每一個細(xì)節(jié)的改善，每一件小事的改善，改變員工的精神面貌和精神狀態(tài)。有些人好高騖遠(yuǎn)，整天想干大事，精益管理就是強(qiáng)調(diào)把小事做好，這就是大事;精益管理讓每個人都可以做到最好，都可以成為標(biāo)桿，成就平凡中的偉大。精益管理從改善個人的微小行為做起，最終實現(xiàn)改變組織行為，從這個意義上講，或可稱之為“行動的革命”。

最近，我去吉安公司調(diào)研，到時已經(jīng)晚上九點多了，我主動要求去公司的營業(yè)大廳參觀。辦公大樓很陳舊，外表毫不起眼。進(jìn)入營業(yè)大廳和營運(yùn)部值班室，我注意到里面有個會議桌，會議桌旁邊整整齊齊擺放著七、八把椅子，辦公桌上七八個茶杯整齊地排放成一條直線，下班后仍擺放得如何整齊。雖然是小事，但可以感受到員工們的執(zhí)行力和紀(jì)律性，如果持之以恒，我們就有理由相信，他們同樣能把大事做好。

去年以來，我們共在134家成員企業(yè)推行了精益管理，共確定了225個精益管理項目，各大區(qū)、各企業(yè)均開展了“跬步行動”，鼓勵員工主動發(fā)現(xiàn)、不斷消除各層次的浪費(fèi)，持續(xù)改善、全員參與，累計提出改善議案4萬余條。“積土成山，積水成淵”，目前，在華潤燃?xì)鈨?nèi)部已逐漸形成了持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，自上而下、自下而上，使精益項目不斷落地，精益管理已成為燃?xì)鈨?nèi)涵式增長的發(fā)動機(jī)。

精益管理只有起點，沒有終點，是一項長期而重要的工作。今后，各大區(qū)、各成員企業(yè)要繼續(xù)高度重視精益管理工作，特別是總經(jīng)理，要牢牢樹立精益理念，親自抓、親自管，調(diào)動全員參與公司管理的積極性，持續(xù)改善存在問題。一月一小變，半年一中變，一年一大變。同時，要把精益管理和學(xué)標(biāo)桿緊密結(jié)合起來，把對標(biāo)作為精益管理的抓手和推手，通過樹標(biāo)桿、找差距，相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，使企業(yè)實現(xiàn)由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變，推動精益管理工作落地。

（三）三個管理主題：無邊界、3C領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)標(biāo)桿

1、無邊界

華潤燃?xì)獬蓡T企業(yè)地域分布廣，和華潤合資前絕大部分為公用事業(yè)單位，相對比較閉塞，組織壁壘分明，彼此缺乏溝通和交流，各種寶貴資源分散在各個公司。這種狀況給我們在管理上帶來諸多難題：比如，如何破解“地域割據(jù)”，整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源共享;再如，如何有效發(fā)現(xiàn)各企業(yè)存在的真實問題?？偛咳藛T少，而成員企業(yè)廣泛分布于全國各地，無法及時且準(zhǔn)確地掌握各企業(yè)經(jīng)理人和員工的精神狀態(tài)、客戶的滿意度、企業(yè)與地方政府的關(guān)系等。解決之道便是打破組織邊界，推行無邊界管理。為此，我們從2011年3月起，開始推行虛擬大區(qū)管理，著力打造無邊界組織。通過2年多的探索和實踐，我們從無邊界組織、無邊界管理、無邊界文化等三個方面，建立了有燃?xì)馓厣臒o邊界管理模式。

首先，在無邊界組織方面，推行扁平化管理，減少管理層級，提升組織效率。我們設(shè)立了十個虛擬大區(qū)，對應(yīng)總部九部一室從各公司選拔專業(yè)人才兼任助理。有人問，大區(qū)能不能做成實體，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)和人員？我認(rèn)為，想要由虛變實，一天時間就能做到，但是如果再想由實變虛，就困難多了。一個實體大區(qū)管理機(jī)構(gòu)至少要30多人，如從實到虛，這就總共涉及到300多人重新安排崗位，及管理職能調(diào)整等一系列問題。所以講，現(xiàn)階段我們需進(jìn)一步完善虛擬大區(qū)管理模式，但對以后采取虛實結(jié)合的管理模式持開放態(tài)度。我們賦予了大區(qū)總經(jīng)理“指揮官、地方官和外交官”的三重角色。大區(qū)助理則具有大區(qū)總經(jīng)理助手、總部推手、成員企業(yè)總經(jīng)理幫手、專業(yè)小組扶手四位一體的角色定位。大區(qū)總經(jīng)理、大區(qū)助理在總部、大區(qū)、成員企業(yè)具有不同層面的多重身份，成為打破縱向邊界和橫向邊界的關(guān)鍵角色。構(gòu)建無邊界的組織，大區(qū)總經(jīng)理是第一責(zé)任人，第二責(zé)任人是各公司的總經(jīng)理。但助理是關(guān)鍵，發(fā)揮重要的推動和監(jiān)督作用，關(guān)系到大區(qū)管理的成敗。助理是一個崗位、而不是一個職級。助理了解企業(yè)實際情況，他們的工作更接地氣，更有利于無邊界工作的開展。剛才聽到秦艷、陳曉紅兩位助理的匯報，感到她們盡管都是兼職，但毫無怨言、全力以赴，很值得我們尊重。

我這里要特別強(qiáng)調(diào)一下，各企業(yè)總經(jīng)理一定要為助理創(chuàng)造良好的環(huán)境和工作條件，同時要以開放的心態(tài)，敢于暴露問題，主動接受助理的監(jiān)督、指導(dǎo)和幫助。因為助理們做的工作并不是為了他們自己，而是在幫助總經(jīng)理解決問題。從總經(jīng)理是否歡迎助理來本企業(yè)指導(dǎo)工作可以大致看出這位經(jīng)理人的心態(tài)，也可看出這位經(jīng)理人是否自信、是否具有迫切提升管理水平的愿望。我們可以問問自己，如果公司真正管理得好，還有什么好遮遮掩掩，難道還怕兄弟公司來學(xué)習(xí)嗎？如果公司需要管理提升，更應(yīng)該主動邀請助理幫助發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。我們的目的是為了讓我們更加有效地借助第三只眼睛，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，幫助經(jīng)理人不斷提升管理水平，絕不是想借此“秋后算賬”，也從來沒有一個人因此被“秋后算賬”。閉關(guān)鎖國使近代中國深受其害、逐步落伍，同樣，企業(yè)大門緊閉、院子緊鎖，就會使我們夜郎自大，成為井底之蛙。

其次，在無邊界管理方面，通過召開年度四方會議，即總部、大區(qū)總經(jīng)理、大區(qū)助理、成員企業(yè)總經(jīng)理四方一起協(xié)商，形成年度關(guān)鍵工作事項，并通過年度考核“三三制”原則，形成了打破自我、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的機(jī)制。

同時，我們通過董事互派、中高層競聘以及人才交流等方式打破“院子”，使更多的人主動走出去、走進(jìn)來，在區(qū)域以及華潤燃?xì)夥秶鷥?nèi)盤活人才。幾年來，總共約有400人到異地任職，派出人員相對最多的前三位公司中，無錫公司共外派高管26人，有5人擔(dān)任助理，到總部交流的人員有12人；鄭州公司外派高管21 人，曾有28人擔(dān)任過助理，有11人到總部交流；安陽公司外派高管17人，曾有7人擔(dān)任助理，借調(diào)到總部的人員有6人。過去幾年，這三家公司輸出了這么多人才，不但沒有影響自身發(fā)展，反而是這三家公司發(fā)展最好最快的幾年，大家想想這是為什么？！流水不腐，戶樞不蠹！另一方面，我們作為央企，對社會都要盡義務(wù)，對自家的兄弟公司多一些幫助、多一些貢獻(xiàn)，也應(yīng)該感到快樂、感到自豪。即便是大公司為小公司輸送人才，幫助其快速成長，同時也是在幫助自己。試想，如果周圍的市場都被咱們的競爭對手搶走了，那自身的生存空間也遲早會被競爭對手?jǐn)D壓。正如當(dāng)年“抗美援朝，保家衛(wèi)國”，具有同樣意義。希望各公司不要過分計較一時一地的得失，從整體上講，實現(xiàn)華潤燃?xì)狻爸袊谝?、世界一流”的目?biāo)將使我們每個人、每個單位受益。

我們的交流不限于成員企業(yè)，總部也在不斷交流，積極走出去、走進(jìn)來。目前，從總部到華潤集團(tuán)及其他利潤中心任職的領(lǐng)導(dǎo)有3人，到成員企業(yè)任職的同事應(yīng)該有近20人了。同時，我們也積極“引進(jìn)來”，目前總部有20多名同事都是從成員企業(yè)過來交流的，他們能把一線務(wù)實的工作作風(fēng)帶進(jìn)來。在合資企業(yè)中，我們同樣支持員工到合作伙伴的單位任職。員工不是哪一方的員工，是合資各方共同的財富，各方都有責(zé)任為員工的未來發(fā)展創(chuàng)造更加廣闊的空間。我們要把權(quán)力關(guān)在籠子里，不能把員工關(guān)在籠子里，而是要做到“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，只有這樣，我們的組織、我們的員工才會更有激情、更有活力。

第三，在無邊界文化方面，倡導(dǎo)海納百川、包容開放的文化，堅持五湖四海、唯才是用的用人原則，實現(xiàn)人才與資源的共享。同時，通過區(qū)域內(nèi)或跨區(qū)域?qū)?biāo)，找差距，使不同層級員工的心態(tài)更加包容、開放，更愿意看到別人的長處，勇于暴露自己的短處，營造“比學(xué)趕幫超”的氛圍。

2007年加入燃?xì)饪偛恐挥惺畮孜煌拢F(xiàn)在總部的100多人來自不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同企業(yè)，經(jīng)歷不同、背景不同，堪稱是個“小聯(lián)合國”。無論是本地人、外地人，還是南方人、北方人，無論職務(wù)高與低，先加入也好，后加入也罷，我們都是“事業(yè)上的伙伴，生活中的朋友”，都是華潤燃?xì)馊恕?/p>

2年多來，通過推行無邊界管理，取得了很好的成果。在沒有增加管理層級、增加人員、增加成本的前提下，不僅促進(jìn)投資項目的獲取、管理指引的落地，而且推動資源的共享、成員企業(yè)的協(xié)同，組織壁壘、界限逐步打破，不同成員企業(yè)間實現(xiàn)了多層級、全方位的交流，比學(xué)趕幫超的氛圍逐漸形成。

2、3C領(lǐng)導(dǎo)力

經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、推動組織變革、提升團(tuán)隊績效的關(guān)鍵。根據(jù)集團(tuán)經(jīng)理人素質(zhì)模型本地化的要求，幾年來，我們相繼制定了《總經(jīng)理工作十要素》，編寫了《經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)崗位化手冊》，并通過培訓(xùn)、輪崗、交流等多種方式加快提升經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力。去年11月我們在白洋淀研討了燃?xì)饨?jīng)理人素質(zhì)模型，在集思廣益、充分聽取各方意見的基礎(chǔ)上，我們編寫了華潤燃?xì)?C領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。該模型從“發(fā)展、管控和文化”三個方面，提煉出了“戰(zhàn)略規(guī)劃、政府支持、氣源保障、無邊界、學(xué)標(biāo)桿、安全運(yùn)營、勇于擔(dān)當(dāng)、堅韌不拔、以人為本、誠信合規(guī)”等十項具有燃?xì)鈧€性化的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，每個素質(zhì)均與燃?xì)鈽I(yè)務(wù)緊密結(jié)合，是做好燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、管理好企業(yè)的關(guān)鍵點，明確了華潤燃?xì)饨?jīng)理人所應(yīng)具備的素質(zhì)、能力、價值取向以及必須遵循的行為準(zhǔn)則。3C領(lǐng)導(dǎo)力不是空洞的領(lǐng)導(dǎo)力概念，而是通過總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，變成可以量化的行為。這個模型不僅是對總經(jīng)理的要求，也是對每個員工的要求，做好全部十項，就是優(yōu)秀經(jīng)理人，做好后七項就是優(yōu)秀員工。今天上午，我們又在3C的基礎(chǔ)上，發(fā)布了總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，這是對總經(jīng)理工作的進(jìn)一步深化和細(xì)化。上午幾個總經(jīng)理也在經(jīng)驗分享中，從自身實際出發(fā)，講述了對這些素質(zhì)項的理解和實踐。比如苗桂花，作為一個年過50的女經(jīng)理人，到環(huán)境較為艱難的異地工作，不怕苦、不怕累，敢于承擔(dān)、敢于負(fù)責(zé)，在壓力、困難、威脅面前能夠做到那樣勇敢、那樣堅定。還有杜勝利，所在公司位于山西偏僻的縣級城市，縣城常住居民不到10萬人，市場容量很小。他沒有怨天尤人、消極等待，而是獨(dú)辟蹊徑、想方設(shè)法，積極拓展車用氣市場，完成車輛改裝3300余臺，實現(xiàn)營業(yè)收入3800多萬，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。兩位經(jīng)理人堅韌不拔、追求卓越的精神值得欽佩。我深受感動，為我們的經(jīng)理人感到自豪。

今年以來，我們把3C領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型作為選拔、任用、發(fā)展和評價經(jīng)理人的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。年初我們以3C領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型作為考核內(nèi)容，對所有企業(yè)管理團(tuán)隊成員、大區(qū)助理、大區(qū)總經(jīng)理等10類人群共786人進(jìn)行了考核，最終調(diào)整99人、晉升41人、降職41人、輪崗17人，其中總經(jīng)理降職20多人，并對每一位經(jīng)理人的考核結(jié)果進(jìn)行了反饋?？偛窟€分別組織了工程、安全管理序列經(jīng)理人的3C領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，各大區(qū)組織對各企業(yè)中層以上管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)。

在這里，需要說明的是，考核的目的是為了促進(jìn)經(jīng)理人自我改善，幫助發(fā)現(xiàn)存在的問題，提升領(lǐng)導(dǎo)力。對工作表現(xiàn)不理想的經(jīng)理人免職或調(diào)整崗位，不是對他們有偏見，考核是公開、公正的，是360度評價，不是哪個領(lǐng)導(dǎo)的個人意見。感到欣慰的是，到目前為止，所有免職或被調(diào)整崗位的經(jīng)理人，都主要是因為崗位勝任度不高，并不是因為誠信合規(guī)方面出了問題。因此希望這部分同事能夠放下包袱，在新的工作崗位上做出優(yōu)異成績。

當(dāng)然，提升領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵還在于自身的錘煉，尤其是要加強(qiáng)個人品格的修養(yǎng)。一個人的領(lǐng)導(dǎo)力是由他的權(quán)力和魅力組成，前者是職位、崗位賦予他的法定權(quán)力，后者則在于他的品格、知識、志向、胸懷和奉獻(xiàn)精神，這種領(lǐng)導(dǎo)能力更持久、更能打動人心。在座的各位要時刻捫心自問，如我們失去了目前的職務(wù)和崗位，還能得到多少人的認(rèn)可？多少人的追隨？這點值得我們每個人深思。因此我時常提醒自己，并以這“兩個提醒”和大家共勉。一是要時刻提醒自己，在我們組織內(nèi)部還有許多比自己優(yōu)秀的同事，因為天時、機(jī)遇等因素而沒能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；二是要時刻提醒自己，如果別人處在自己的崗位上，做出的成績可能更好、貢獻(xiàn)更大。因此，我們要滿懷感恩之心，如履薄冰，努力拼搏。

3、學(xué)標(biāo)桿

在參加大區(qū)半年度商業(yè)計劃檢討的時候，讓各個助理對所在大區(qū)的成員企業(yè)進(jìn)行評價，聽完后分不清哪個公司較好些或較差些，沒有一套完善的標(biāo)準(zhǔn)能夠清晰地評價成員企業(yè)好在哪兒、差在哪兒。為此，總部各個部室從成員企業(yè)的角度出發(fā)，經(jīng)過多次研討、多方征求意見，制定了成員企業(yè)各職能管理的主要工作標(biāo)準(zhǔn)。

有了這套標(biāo)準(zhǔn)，助理可以對區(qū)域內(nèi)的各個公司作個排名，并找出每個職能的標(biāo)桿，總部再在大區(qū)之間作個排名，華潤燃?xì)獾臉?biāo)桿就出來了。而且各企業(yè)也能對照標(biāo)準(zhǔn)，找到自己的差距和不足。過去，我們比較強(qiáng)調(diào)完成當(dāng)年的業(yè)績、當(dāng)年的任務(wù)。有了這套標(biāo)準(zhǔn)后，各位總經(jīng)理不僅要完成業(yè)績，更要提升公司的管理能力。我們以后更多是看你的過程管理指標(biāo)做得怎么樣，經(jīng)營成本控制得怎么樣。過程指標(biāo)做好了，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)也就自然達(dá)成了。

我們強(qiáng)調(diào)學(xué)標(biāo)桿，要從關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，到關(guān)注營運(yùn)過程指標(biāo)，這是內(nèi)涵式增長的需要，更是提升管理能力和增強(qiáng)核心競爭力的需要。如果只比財務(wù)指標(biāo)，就可能不全面、不準(zhǔn)確。財務(wù)指標(biāo)好，不一定就意味著運(yùn)營指標(biāo)好、管理能力好。如果只關(guān)心財務(wù)指標(biāo)，像一些回報率高的公司就很容易驕傲自滿，看不到自己的差距。如果我們同時關(guān)注營運(yùn)過程指標(biāo)，無論公司贏利能力強(qiáng)或弱，都有很大的可比性。通過這樣學(xué)標(biāo)桿，對企業(yè)的評價會更加全面、更加客觀。

如何推動學(xué)標(biāo)桿工作，我認(rèn)為完全可以借鑒“反四風(fēng)”的方法：一是要宣傳教育、聽取意見。各大區(qū)要組織會議，認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解總部各部室制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，總部要做好輔導(dǎo)、培訓(xùn)。

二是要查擺問題，開展批評。各企業(yè)要通過員工提、自己找、總部和大區(qū)點、成員企業(yè)相互幫，認(rèn)真查擺在職能管理上存在的突出問題，開展批評與自我批評。每個經(jīng)理人、每個企業(yè)要勇于用自己的弱點和別人的強(qiáng)處比、用自己的缺點和別人的優(yōu)點比，主動暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題。

三是要落實整改，建章立制。針對存在的問題，提出解決措施，制定和落實整改方案。每個企業(yè)、每個部門、每個人都要抓住重點問題，制定整改任務(wù)書、時間表，明確整改目標(biāo)、整改方式和責(zé)任人。

在這里，要特別強(qiáng)調(diào)一下，經(jīng)理人尤其是各位總經(jīng)理在學(xué)標(biāo)桿、比標(biāo)桿的過程中，要帶頭比工作、比管理、比貢獻(xiàn)，而絕不是比薪酬、比待遇、比職級。由于歷史原因，目前我們的薪酬、獎金分配還有一些不盡合理的地方，我們正在不斷改善，高的不增長或有所降低，低的逐步提高，希望兩年內(nèi)化解歷史因素，做到公正、合理。每個人掌握的信息不對稱，攀比難免盲目不客觀。有些人的習(xí)慣很不好，總熱衷于打聽別人的薪酬多少，總是覺得自己貢獻(xiàn)大、收入低;有些人總認(rèn)為別的單位好，或別的同事比自己收入高，只看自己優(yōu)點，不看自己缺點，愈比心里愈不平衡。我們要正向比，不要反向比;要比正能量，不要比負(fù)能量。但總部會全面地比、公正地比，盡最大努力讓每個同事的職位薪酬與其業(yè)績相匹配。我們應(yīng)當(dāng)看重人生主產(chǎn)品，看輕人生副產(chǎn)品，一個人無論在什么崗位都可以做出幾件有益于社會有益于他人的事，這是人生的主產(chǎn)品；至于職務(wù)高低、薪酬多少，這些都是人生的副產(chǎn)品。只有自己把職位、薪酬看得輕了，才能有時間、有精力、有耐心成就一番事業(yè)，才有可能實現(xiàn)雙豐收。

二、正視問題，反思差距

居安思危，思則有備，有備無患。雖然華潤燃?xì)庠谶^去幾年快速發(fā)展，取得了一定的成績，但是，我們絕不能因此而沾沾自喜、止步不前。謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后，越是在成績面前，越是在各種榮譽(yù)面前，我們越要保持清醒頭腦，不能有絲毫麻痹和懈怠，否則就有可能前功盡棄。我們必須以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的態(tài)度，不斷反思自身存在的問題，認(rèn)清差距、擺正位置。無論是外部經(jīng)營環(huán)境，還是內(nèi)部管理、組織能力以及團(tuán)隊建設(shè)，都面臨諸多問題和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（一）投資項目尤其是優(yōu)質(zhì)項目越來越少，獲取難度越來越大

今年，拿項目是喜憂參半的一年。盡管我們獲得了比競爭對手更多、更好的項目，但我們簽約項目的數(shù)量比去年大幅減少，很多重點項目都沒有取得實質(zhì)性突破。行業(yè)競爭愈加激烈，狼煙四起，戰(zhàn)火已從縣、區(qū)蔓延到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，優(yōu)質(zhì)的大型國有改制項目所剩無幾、鳳毛麟角，且推進(jìn)難度很大，民企項目普遍要求較高的溢價，難以符合我們的投資要求。幾個主要競爭對手在項目投資上進(jìn)一步發(fā)力，代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們估算的價值，從中亦可充分反映出其拿項目的決心。此外，加氣站業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭也愈演愈烈。競爭態(tài)勢日益嚴(yán)峻、不容樂觀。未來，我們必須繼續(xù)堅持“用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕”的投資方針，增強(qiáng)時不我待的緊迫感，不能錯失良機(jī)、留下遺憾，必須全力以赴，早拿項目、拿好項目，真正做到“一個不能丟，一個不能少”。

（二）特許經(jīng)營權(quán)的維護(hù)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

特許經(jīng)營權(quán)是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。今年以來，很多企業(yè)的特許經(jīng)營權(quán)頻頻受到侵犯，在130家已簽署特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議的公司當(dāng)中，有49家公司的特許經(jīng)營區(qū)域受到侵害，占總數(shù)的38%。盡管絕大部分公司已成功捍衛(wèi)了自己的特許經(jīng)營區(qū)域，但仍有17家公司特別是原AEI的特許經(jīng)營權(quán)正在遭受侵害。今后，隨著市場競爭的日益激烈，我們必須充分認(rèn)識到維護(hù)特許經(jīng)營權(quán)的長期性、復(fù)雜性和艱巨性，千萬不能掉以輕心、麻痹大意，絕不能有高枕無憂的思想。各成員企業(yè)總經(jīng)理作為“守土”第一責(zé)任人，可以依靠領(lǐng)導(dǎo)，但不能依賴領(lǐng)導(dǎo)，要有“人在陣地在，陣地不在人不在”的勇氣和魄力，一定要堅決捍衛(wèi)、守護(hù)好經(jīng)營區(qū)域，寸土不能丟、寸權(quán)不能讓。

（三）氣價調(diào)整壓縮了利潤空間

今年以來，上游氣源調(diào)價也對我們企業(yè)發(fā)展造成了巨大的沖擊。除了經(jīng)營利潤被蠶食，調(diào)價后燃?xì)鈨r格的競爭優(yōu)勢也大為降低，很多工業(yè)用戶和商業(yè)用戶不再使用天然氣，對我們的后續(xù)經(jīng)營造成了巨大、持久的影響。未來三年，是中國燃?xì)鈨r格體系形成的關(guān)鍵三年，能否建立起一套完善的價格調(diào)整機(jī)制，不僅關(guān)系到企業(yè)近期的盈利能力，更關(guān)系到未來長期的持續(xù)發(fā)展。因此，在座的各位總經(jīng)理一定要高度重視調(diào)價工作，身先士卒，親自抓，積極做好與當(dāng)?shù)卣⑸嫌螝庠匆约翱蛻舻臏贤▍f(xié)調(diào)工作，最大限度減少調(diào)價造成的負(fù)面影響，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

（四）經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力水平亟待提升

為滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們在經(jīng)理人的使用上存在“拔苗助長”的現(xiàn)象。一些新任經(jīng)理人缺乏全面管理經(jīng)驗，駕馭全局、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、市場開拓的能力偏弱。 “扶上馬，送一程”，盡快提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平，這是我們目前亟待解決的課題。還有，在經(jīng)理人隊伍中不同程度地存在這樣或那樣的問題：有的經(jīng)理人傳統(tǒng)的管理理念根深蒂固，沒有把華潤文化貫徹到業(yè)務(wù)流程、管理制度上，打華潤的旗，走過去的路，新瓶裝舊酒,企業(yè)形似而神不似華潤;有的沉湎于過往的成績和榮譽(yù)中，工作激情退化、斗志消弭，開始滋生小富即滿、小富即安的思想，工作華而不實，熱衷于做表面文章，說得多、做得少，報喜不報憂;有的不敢抓、不敢管，工作缺乏魄力，老好人思想嚴(yán)重；有的在不同股東面前講不同的話，其實是誰的話都不想聽，搞個人主義；有的“院子”理念根深蒂固，缺乏全局觀念和大局觀念;有的習(xí)慣搞家長式管理和一言堂，剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見，企業(yè)組織氛圍差;有些“四風(fēng)”問題較為嚴(yán)重。這些都是實實在在存在的問題，我們必須引起警覺，采取各種措施，不斷提升經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力水平。

（五）價值創(chuàng)造型總部還處于創(chuàng)建階段

總部還沒有真正成為價值創(chuàng)造型總部，部門之間、部門與大區(qū)以及成員企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)還存在問題，協(xié)作不順暢;總部同事的專業(yè)能力和推動能力亟待加強(qiáng)，一些同事存在形式主義和官僚主義作風(fēng)，坐而論道，工作不深入、不細(xì)致，做表面文章，走馬觀花、蜻蜓點水;總部的管理模式仍有待進(jìn)一步優(yōu)化。目前總部對成員企業(yè)的管控指標(biāo)仍然過多過細(xì)，“眉毛胡子一把抓”，沒有做到抓大放小、突出重點。我們總部約110人，而我們的同行有300多人，如果管得太多、管得太細(xì)，哪里管得過來，而且可能會本末倒置、主次不分，“丟了西瓜撿了芝麻”，甚至角色錯位、越俎代庖。各企業(yè)的工作還是靠自身及我們的無邊界管理模式去完成，因此總部要抓重點、定規(guī)則、促落實、善評價，“擔(dān)任指導(dǎo)員、當(dāng)好裁判員、不做運(yùn)動員”，真正成為“價值創(chuàng)造型”總部。

三、踐行“1+2+3”，實現(xiàn)燃?xì)鈮?/b>